В офлайне дикая инерция.
Ты можешь быть трижды молодец, придумать гениальную идею, но она вязнет. В чатиках, в привычках, в физическом мире. Идея приходит → все кивают → через неделю все забили. Это дико бесит.

Мне хотелось ещё больше изменений и ещё быстрее. Так, чтобы это починить, мы решили внедрить скрам. Звучит как бред сумасшедшего: типа хирург бросает пациента ради дейлика? Но я так в этом верил, что вынес мозг всем окружающим.

Нашли классного скрам-мастера. Хотя я сам веду команду в этой роли в другом бизнесе, тут я понял — не вывезу. И это был кайф: я фаундер, но не я всех пушу. Я просто участник.

Потом бодро выбрали первый фокус: улучшение клиентского опыта через анкеты пациентов. Я был полон энтузиазма, как мы щас за недельный спринт отщелкаем задачи, которые висели по пол года, а потом всем покажем на демо.

А потом реальность ударила по лицу.

Фейл 1. Врачи не ходят на митинги
Пытаться затащить врача на утренний дейли — утопия. У него в кресле живой человек. Он не может сказать: «Ой, сорян, у меня дейли». Врачи посмотрели на нас как на идиотов и вернулись лечить людей. И были правы.

Фейл 2. Метрики отталкивают
Мы хотели сразу внедрять задачи, которые «двигают метрики». Логика красивая: давайте делать только то, что измеримо влияет. Но воспринялось это не как «мы хотим понимать эффект», а как «нас будут оценивать цифрами». А в клинике огромную часть сервиса вообще хрен измеришь. Поэтому вместо инициативы получили только сопротивление.

Фейл 3. Навешали идей сверху
На старте я принес много идей, что можно сделать. Партнеры тоже предлагали свои идеи. А команде хотелось выговориться о том, что реально болит каждый день. Пока команда не проговорит свои «боли», «список инициатив» воспринимается как еще какой-то геморрой, который надо тянуть в дополнение к работе.

Фейл 4. Медицину трогать опасно
Ещё мы знатно переругались, потому что с ноги зашли на поле медицинских процессов. Это была первая наша задача) Начали менять процесс там, где врачи являются главными экспертами. Так делать не надо.

А ещё нужно было убедить партнеров отдать возможность менять что-то без согласования. Если изменения можно делать быстрее, значит изменения можно делать и неправильно быстрее.

Дальше расскажу, как выстроили процесс без заумных слов, внедряли бэклог и что из этого всего получилось.